Cách xây dựng văn hoá “không bao biện” của doanh nhân Steve Blank

Nhận thấy lý lẽ của nhân viên như “Tại xe tôi bị hỏng”, “Vì chuông báo thức không kêu”… đều là để bạo biện cho sự trì hoãn của họ mà có thể khiến một công ty rơi vào khủng hoảng, thậm chí giải thể, do đó doanh nhân Steve Blank đã xây dựng văn hóa “không bạo biện” cho công ty mình.

Trong một lần chuẩn bị cho khóa học mới, Steve Blank đã hỏi người trợ giảng: “Tại sao chưa thấy các áp phích giới thiệu được trưng bày trong khuôn viên trường?”, ông nhận lại là một tràng những lời bào chữa như: “Trời mưa!” (Không thể mang chúng ra bên ngoài), “Chúng ta vẫn còn thời gian” (Trong khi lẽ ra nó phải được hoàn thành vào tuần trước) v.v…

Chúng ta không cảm thấy xa lạ gì khi được nghe một chuỗi những lý do bao biện như vậy khi công việc không hoàn thành đúng hạn.

Hồi Steve Blank còn làm phó giám đốc Marketing cho một công ty thoát ra từ khủng hoảng, ông nhận thấy lý lẽ biện minh dường như là “sản phẩm” chính của họ. Do đó ông đã quyết định xây dựng một nền văn hoá không bao biện.

Văn hóa không bao biện là giá trị cốt lõi

Ngoài việc khai thác khách hàng, tạo thị trường và chiến lược cho sản phẩm, marketing cũng góp vai trò trong tổ chức dịch vụ bán hàng. Ông thường nổi giận mỗi khi một dự án hoàn thành không đúng thời hạn hay một kế hoạch truyền thông bị bỏ lỡ. Và ông cũng nhanh chóng nhận ra rằng bất cứ khi nào kế hoạch bị trễ hạn thì các thành viên trong bộ phận marketing của ông đều có lý do.

Viện cớ thay vì giải quyết vấn đề kịp thời là nguyên nhân dẫn đến thất bại của một tổ chức. Việc đánh mất tầm nhìn về sứ mệnh của công ty (tạo doanh thu và lợi nhuận), và sự thiếu trung thực đã làm giảm uy tín và sự chính trực của công ty.

Steve Blank nhận ra rằng đây là một thất bại của văn hoá công ty, nhưng ông không thể tìm ra nguyên do. Một hôm ông chợt hiểu ra. Khi đã quá thời hạn mà không có kết quả – không có thông báo trực tiếp nào cho ông về việc các cộng sự đã chuyển giao trễ, và cũng không có bất cứ hậu quả gì xảy ra đối với cấp dưới của họ cũng như các nhà cung cấp.

Trong tình huống khi mà trễ hạn hay đúng hạn đều không có hề hấn gì, toàn bộ phòng ban trong công ty đã làm việc mà không coi trọng lịch trình và cam kết đúng mực. Điệp khúc quen thuộc là: “Tờ chào hàng bị trễ vì nhà cung cấp quá bận rộn nên họ đã không giao đúng hạn”, hoặc “quảng cáo trong tháng 1 đành dời sang tháng 2 vì người thiết kế đồ hoạ bị ốm, nhưng tôi đã không nói với ông vì tôi cho rằng nó sẽ ổn”, hoặc “Chúng ta sẽ phải hoãn lại kế hoạch tung sản phẩm mới vì các cộng sự cho rằng họ không thể chuẩn bị kịp”. Ông được kế thừa một đội ngũ với một nền văn hóa đã biến những cam kết thành nguyện vọng mơ hồ. Không ai có trách nhiệm cả.

Steve Blank nhận ra rằng để xây dựng một đội ngũ marketing có hiệu năng cao giúp lèo lái công ty thì thực trạng này phải thay đổi. Ông muốn một bộ phận phải biết coi trọng lời hứa. Một ngày nọ, ông đặt một tấm biển hiệu trước cửa phòng mình: “Không chấp nhận bao biện”. Và ông muốn truyền tải đến tất cả cộng sự phòng marketing thông điệp: “Tất cả chúng ta đều có trách nhiệm”.

Không phải ý là “hoàn thành hay không“

Nói đến trách nhiệm, ông muốn truyền đạt rằng: “Chúng ta đã cam kết về ngày chuyển giao, và trong khoảng thời gian từ bây giờ cho đến ngày đó, các bạn có thể yêu cầu trợ giúp nếu gặp khó khăn hay điều gì đó xảy ra ngoài tầm kiểm soát. Nhưng đừng đi vào phòng của tôi vào ngày đến hạn rồi đưa ra một cái cớ nào đó. Bạn sẽ bị sa thải“. Đó chính là loại trách nhiệm mà ông muốn đề cập.

Và: “Vì tôi đã không chấp nhận những lý do đó, nên các bạn cũng không được phép chấp nhận chúng từ nhân viên hoặc nhà cung cấp. Bạn cần phải thông báo với nhân viên và nhà cung cấp rằng họ có thể yêu cầu trợ giúp nếu gặp khó khăn. Nhưng bạn cũng cần cho tất cả cộng sự của mình biết rằng kể từ bây giờ nếu đưa ra một lời bào chữa vào ngày đến hạn của dự án, họ sẽ bị sa thải”.

Mục đích không phải là làm cứng nhắc về mặt thời gian, mà là xây dựng một văn hoá không có rủi ro bất ngờ và giải quyết vấn đề tập thể.

Steve Blank không kỳ vọng rằng việc này sẽ thực thi suôn sẻ. Nhiều người sẽ e ngại khi yêu cầu giúp đỡ hoặc chia sẻ về những vướng mắc của bản thân. Ngay cả khi công ty ông công khai hoan nghênh những người yêu cầu giúp đỡ, thì một số người vẫn không thể tự thừa nhận rằng mình cần giúp đỡ cho đến ngày kết thúc dự án.

Có người lại có cách nghĩ khác, họ cho rằng giải quyết vấn đề tập thể có nghĩa là họ có thể vào phòng của ông và nói rằng họ “có vấn đề” và trông chờ ông sẽ giải quyết vấn đề thay họ mà không phải tự mình giải quyết. Trong khi nhiều người nỗ lực để biến khẩu hiệu “không bao biện” trở thành một phần của văn hoá công ty, thì một số người vẫn không thể thích nghi. Một số đã trở thành cựu nhân viên. Nhưng những người còn lại cảm thấy được trao quyền và có trách nhiệm hơn.

Mọi thứ đều là “ưu tiên hàng đầu”

Một vấn đề khác cần phải được khắc phục trước khi họ có thể thực thi văn hóa “không bao biện”. Đó là ông nhận ra rằng các đội ngũ của mình trong marketing đã phân tán sức lực cho quá nhiều dự án từ cả bên trong lẫn bên ngoài lĩnh vực marketing – và mọi thứ đều là “ưu tiên hàng đầu”. Không có cách nào cho họ để nói: “Chúng tôi không thể nhận dự án này”. Đây là điều không bền vững.

Công ty Steve Blank nhanh chóng thiết lập một quy trình hoạch định năng lực/ưu tiên. Mỗi nhóm marketing (marketing sản phẩm, marketing truyền thông, triển lãm thương mại, v.v.) sẽ dự tính số giờ sẵn sàng làm việc và dự trù ngân sách của họ. Sau đó, mỗi tuần mỗi phòng ban sẽ xếp thứ tự ưu tiên cho các dự án của họ và ước tính số lượng thời gian và ngân sách cần cho mỗi dự án.

Nếu ai đó bên trong nhóm muốn thêm một dự án mới, họ cần phải tìm ra cái nào hiện có trong danh sách sẽ phải tạm hoãn hoặc loại bỏ để ưu tiên cho dự án mới. Nếu ai đó bên ngoài bộ phận marketing muốn thêm một dự án mới vượt ngoài nguồn lực sẵn có, nhóm sẽ cân nhắc dự án hiện tại nào cần phải trì hoãn/loại bỏ. Nếu công ty không có đủ nguồn lực để hỗ trợ họ, công ty sẽ giúp họ tìm các nguồn lực bên ngoài. Và cuối cùng, mỗi dự án mà công ty chấp nhận đều phải phù hợp với sứ mệnh chung của công ty và của từng bộ phận chức năng.

Qua thời gian, trách nhiệm, sự thực thi, trung thực và tận tụy đã trở thành nền tảng trong giao tiếp giữa các cộng sự, phòng ban và nhà cung cấp.

Công ty Steve Blank đã được biết đến như là một tổ chức hiệu năng cao khi đã làm được những điều mà công ty đã cam kết – về thời gian và ngân sách.

Bài học rút ra:

– Không viện cớ cho thất bại, nhìn vào thực tế và yêu cầu trợ giúp,

– Không chấp nhận bao biện cho thất bại, nhìn vào thực tế, và đề nghị được trợ giúp,

– Thực thi không ngừng nghỉ,

– Trung thực và tận tụy.

Đó là bốn chìa khóa quan trọng đã xây dựng thành công văn hoá “không bao biện” của công ty Steve Blank.

Bài viết trên lược dịch từ trang blog của Steve Blank – giảng viên Đại học Stanford và là doanh nhân, tác giả của nhiều cuốn sách khởi nghiệp thành công trong đó có cuốn “Bốn bước chinh phục đỉnh cao” đã được dịch sang tiếng Việt.

Theo trithucvn